“Las empresas
sólo tienes dos tipos de restricciones: 1) La internas: Restricciones
operativas, y 2) Las externas: Falta demanda. El genio de la manufactura
Eliyahu M. Goldratt hizo esta interesante reflexión que aplica perfectamente a
las Empresas Creativas.
El grupo de
consultoría Administrarte ha trabajado por casi 10 años consultando a Empresas Creativas
en la administración de sus esfuerzos para alcanzar objetivos de negocio.
Dentro del bagaje de conocimientos que ha reunido a lo largo de este tiempo ha
llegado a conclusiones interesantes. En este artículo comentaremos cuatro
conclusiones.
La primera establece que la base de negocio de la empresa
creativa se encuentra en el proyecto. La segunda, la abundancia o escasez de la oferta de servicios
creativos determina la aparición o desaparición del apoyo de un Project
Manager por parte del cliente. La tercera, el proyecto inicia en la etapa comercial. Finalmente la cuarta, el concepto liderazgo en los grupos
creativos.
Base de negocio
de la empresa creativa
La empresa tiene
diferente naturaleza y está naturaleza se establece a partir de cómo las
organizaciones orientan sus actividades para generar capital. Las
comercializadora desplazan inventario. Las fábricas producen, las empresas de
logística entregan en tiempo paquetería, etc.
Sus bases de negocio son el
movimiento de inventario, el aprovechamiento de la capacidad de la fábrica y la
entrega a tiempo a más destinos. La base de negocio es donde se transforman los
costos en utilidades y viceversa. La empresa creativa tiene la base de negocio
en el proyecto. Por lo tanto la administración de ese proyecto es la
herramienta central para perder o ganar utilidades.
Aparición o desaparición del
Project Manager en el
lado del cliente
Tradicionalmente
la cultura de administración de proyectos determinaba que para administrar un
proyecto de forma exitosa debería haber dos encargados de la gestión del
proyecto, uno por parte de la empresa creativa y otro por parte del cliente.
Esta cultura ha
vivido transformaciones a medida que la oferta de los servicios creativos se
hace más abundante y los sustitutos se encuentran a la mano a precios más bajos.
Hoy la Empresa
Creativa no tiene la posibilidad para que su cliente se desempeñe como Project
Manager.
Al contrario, en muchos casos el cliente se vuelve el enemigo de la
empresa creativa al transferir el peso de las inconsistencias de los proyectos ¿Debemos
estar molestos? No. En todos lados que se genere negocio habrá conflicto de
intereses.
Debemos entender que en todas las organizaciones la comunicación es un
paradigma permanente y a la agencia creativa se le transfiere el peso de las
inconsistencias de la mala gestión de proyectos. No seamos inocentes y
reconozcamos el reto de la administración de proyectos creativos en escenarios
saturados de oferta.
El proyecto inicia
en la etapa comercial
La industria
creativa es el eslabón final de la cadena de valor. Por lo tanto, entender su
lugar en la cadena y función, es fundamental. El objetivo de la Economía Creativa
es añadir valor y para realizarlo, se transformará información, que en muchos
casos siempre parte de la respuesta que la empresa busca darle al entorno para
alcanzar sus objetivos.
El proceso de Briefing es un ejercicio de
transformación de información. Por ello los eslabones entre los actores que
comparten información en la cadena de valor son los generadores de ruido en la
comunicación. A este proceso de transformación de información donde se mezcla
el know how y conocimiento de las
empresas creativas le llamaremos Mentefactura.
La escencia de la
Mentefactura es decodificación vs codificación de información. Cuando un
cliente nos comparte inocentemente un brief
o una idea de proyecto (que ni siquiera ha terminado de concebirse) ha iniciado
el proyecto de Mentefactura.
Concepto liderazgo
en los grupos creativos
La mente creativa
siempre piensa en términos de riesgo. Una mente creativa sin riesgo no es una
mente creativa. Hacer, crear, re plantear, romper reglas, re inventar, mover.
Todos son elementos de movimiento, esencia de una mente creativa.
Los creativos
amamos lo que hacemos. Si no lo amamos, nos revelamos contra él como los mayores
detractores.
El proceso de
toma de decisiones de un creativo debe tener como medicina a la inteligencia
emocional, pues parece que el principal enemigo de un creativo cultivando una
relación de la largo plazo con el cliente es su propio sistema de creencias.
El sistema de creencias
es la forma en la que el creativo ha llegado a conclusiones a partir de la
experiencia, pero en esa experiencia siempre ha estado presente el riesgo.
El liderazgo es
un factor que un creativo no lo reconoce hasta que el crecimiento lo toma por
sorpresa. Ahora es necesario cultivar relaciones para hacer fuerte la lealtad
de un equipo. Entonces el creativo forma familias empresariales. Los creativos
somos cercanos y la cultura de la empresa se vuelve una familia. Gran error.
Las empresas se deben parecer más a un equipo deportivo. ¿Los creativos
inspiramos a otros creativos para que alcancen los objetivos o sólo piensan en
nuestra inspiración personal?
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