martes, 10 de febrero de 2015

Cuatro conclusiones sobre la administración de proyectos en la Industria Creativa

 Por Mario F Retana

“Las empresas sólo tienes dos tipos de restricciones: 1) La internas: Restricciones operativas, y 2) Las externas: Falta demanda. El genio de la manufactura Eliyahu M. Goldratt hizo esta interesante reflexión que aplica perfectamente a las Empresas Creativas.





















El grupo de consultoría Administrarte ha trabajado por casi 10 años consultando a Empresas Creativas en la administración de sus esfuerzos para alcanzar objetivos de negocio. Dentro del bagaje de conocimientos que ha reunido a lo largo de este tiempo ha llegado a conclusiones interesantes. En este artículo comentaremos cuatro conclusiones. 

La primera establece que la base de negocio de la empresa creativa se encuentra en el proyecto. La segunda, la abundancia o escasez de la oferta de servicios creativos determina la aparición o desaparición del apoyo de un Project Manager por parte del cliente. La tercera, el proyecto inicia en la etapa comercial. Finalmente la cuarta, el concepto liderazgo en los grupos creativos.

Base de negocio 
de la empresa creativa

La empresa tiene diferente naturaleza y está naturaleza se establece a partir de cómo las organizaciones orientan sus actividades para generar capital. Las comercializadora desplazan inventario. Las fábricas producen, las empresas de logística entregan en tiempo paquetería, etc. 

Sus bases de negocio son el movimiento de inventario, el aprovechamiento de la capacidad de la fábrica y la entrega a tiempo a más destinos. La base de negocio es donde se transforman los costos en utilidades y viceversa. La empresa creativa tiene la base de negocio en el proyecto. Por lo tanto la administración de ese proyecto es la herramienta central para perder o ganar utilidades.

Aparición o desaparición del 
Project Manager en el lado del cliente

Tradicionalmente la cultura de administración de proyectos determinaba que para administrar un proyecto de forma exitosa debería haber dos encargados de la gestión del proyecto, uno por parte de la empresa creativa y otro por parte del cliente.

Esta cultura ha vivido transformaciones a medida que la oferta de los servicios creativos se hace más abundante y los sustitutos se encuentran a la mano a precios más bajos.
Hoy la Empresa Creativa no tiene la posibilidad para que su cliente se desempeñe como Project Manager. 

Al contrario, en muchos casos el cliente se vuelve el enemigo de la empresa creativa al transferir el peso de las inconsistencias de los proyectos ¿Debemos estar molestos? No. En todos lados que se genere negocio habrá conflicto de intereses. 

Debemos entender que en todas las organizaciones la comunicación es un paradigma permanente y a la agencia creativa se le transfiere el peso de las inconsistencias de la mala gestión de proyectos. No seamos inocentes y reconozcamos el reto de la administración de proyectos creativos en escenarios saturados de oferta.

El proyecto inicia 
en la etapa comercial

La industria creativa es el eslabón final de la cadena de valor. Por lo tanto, entender su lugar en la cadena y función, es fundamental. El objetivo de la Economía Creativa es añadir valor y para realizarlo, se transformará información, que en muchos casos siempre parte de la respuesta que la empresa busca darle al entorno para alcanzar sus objetivos. 

El proceso de Briefing es un ejercicio de transformación de información. Por ello los eslabones entre los actores que comparten información en la cadena de valor son los generadores de ruido en la comunicación. A este proceso de transformación de información donde se mezcla el know how y conocimiento de las empresas creativas le llamaremos Mentefactura.

La escencia de la Mentefactura es decodificación vs codificación de información. Cuando un cliente nos comparte inocentemente un brief o una idea de proyecto (que ni siquiera ha terminado de concebirse) ha iniciado el proyecto de Mentefactura.

Concepto liderazgo 
en los grupos creativos

La mente creativa siempre piensa en términos de riesgo. Una mente creativa sin riesgo no es una mente creativa. Hacer, crear, re plantear, romper reglas, re inventar, mover. Todos son elementos de movimiento, esencia de una mente creativa.
Los creativos amamos lo que hacemos. Si no lo amamos, nos revelamos contra él como los mayores detractores.

El proceso de toma de decisiones de un creativo debe tener como medicina a la inteligencia emocional, pues parece que el principal enemigo de un creativo cultivando una relación de la largo plazo con el cliente es su propio sistema de creencias.

El sistema de creencias es la forma en la que el creativo ha llegado a conclusiones a partir de la experiencia, pero en esa experiencia siempre ha estado presente el riesgo.


El liderazgo es un factor que un creativo no lo reconoce hasta que el crecimiento lo toma por sorpresa. Ahora es necesario cultivar relaciones para hacer fuerte la lealtad de un equipo. Entonces el creativo forma familias empresariales. Los creativos somos cercanos y la cultura de la empresa se vuelve una familia. Gran error. Las empresas se deben parecer más a un equipo deportivo. ¿Los creativos inspiramos a otros creativos para que alcancen los objetivos o sólo piensan en nuestra inspiración personal?






No hay comentarios:

Publicar un comentario