miércoles, 1 de abril de 2015

Tres ideas que hicieron un gran #PitchSpecialist.

Saber vender ideas sin morir en la presentación

Muy ocasionalmente una idea puede “venderse por sí sola”, en un 99% de los casos debemos encontrar la forma de persuadir a los clientes de que las ideas,¡son grandes ideas! 


Muchos creativos invertimos más tiempo en crear un 

proyecto y pocos en presentarlo.

Admitámoslo pocos creativos le brindamos gran importancia a la presentación 

de nuestras ideas, sin saber que de un buen pitch dependerá que la idea nazca 

o se quede en papel.

Hoy queremos romper con la falsa creencia donde el tamaño de las agencias 

determina el tamaño de sus cuentas. Te vamos a platicar tres casos

representativos que reflejan que no todo es cuestión de tamaño. Todo es 

cuestión de tener un #PitchSpecialist.


Primera historia
de #Pitch

Pasemos entonces con David Kennedy y Dan Wieden quienes laboraban en 

McCann-Erickson y decidieron fundar su propia agencia Wieden + Kennedy; 

llevándose consigo una de las cuentas más importantes de la agencia, Nike.

Knight dueño de la marca de ropa deportiva se acercó a Dan y a David y dijo al 

empezar a trabajar con ellos: "I hate advertising", la respuesta de la agencia fue 

que ellos también odiaban “la publicidad que parece publicidad”.

Tanto Dan como David eran improvisados en el manejo de una agencia pero 

con el #Pitch que realizaron, en palabras del propio Kennedy, logró construir 

una de las agencias más importantes desde entonces: "Cuando uno no tiene ni 

idea, trata desesperadamente de encontrar respuestas. Sin embargo, cuando 

crees que sabes algo dejas de aprender. Cuando confías sistemáticamente en tu 

sabiduría no eres idiota, es que estás muerto".

Vamos esta campaña de Nike “Just do it”.

video


Segunda historia 
de #Pitch

Otra historia que ha sorprendido al mundo de la publicidad es la de David 

Ogilvy, quien cabe mencionar era un vendedor de estufas antes de convertirse 

en el referente del mundo de la publicidad.

Ogilvy envió una nota autobiográfica a un socio de su hermano, quien 

trabajaba para la agencia de publicidad Mather & Crowther, ésta decía: "¿Hay 

alguna agencia que contrate a este hombre? Tiene 38 años de edad y carece 

de empleo. No terminó sus estudios universitarios. Ha sido cocinero, vendedor, 

diplomático y granjero. No sabe nada de publicidad y no ha escrito nunca un 

anuncio. Afirma estar interesado en la publicidad como carrera y está dispuesto 

a trabajar por 5 mil dólares al año”.

Ogilvy se fusionó con la agencia Mather & Crowther y formó una empresa de 

alcance internacional. Él mismo solía decir que había tantos clientes que era 

"como pescar en el interior de un barril”, obviamente era David Ogilvy, el mejor 

#PitchSpecialist de la historia.

Tercera historia
de #Pitch

En México tenemos nuestro propio caso, en 2011 cuando se comenzó a realizar 

la publicidad del Palacio de Hierro, “Soy Totalmente Palacio”, la ganadora fue

Ana María Olabuenaga, cuya campaña cambió la imagen de la cadena de 

tiendas y fue en la campaña que despuntó su carrera, siendo la cabeza detrás 

de la estrategia que revolucionó el concepto de la mujer y las compras en el 

negocio de la publicidad.

Ana María Olabuenaga no sólo se ganó el sobre-nombre de “la emperatriz del 

impacto efímero”, tituló que le dio el escritor Carlos Monsiváis, sino, la creativa 

y empresaria, salvó a su agencia de perder un millón 200 mil dólares. Ese 

mismo año llegó a tener 14 clientes. Antes de Ana María, la agencia era una 

empresa pequeña. No era una internacional mounstrosa, pero sí tenia ideas 

descomunales.

Veamos esto:
video




George Lois dijo: “The only thing that gets better when it gets bigger is a 

pennis”. En el libro Damn Good Advice Lois dice que cuando una agencia de 

publicidad es más grande, más fácilmente pierde el control creativo, la pasión y 

la creencia de que son productores de algo grande, por lo tanto: grande es 

peor, pequeño es mejor.

En la sala de juntas del #Pitch no valen los millones de facturación de la 

agencia, sus decenas de oficinas en el mundo, su espacio corporativo, ni los 

cientos de empleados que pueda llegar a tener. En la sala de juntas sólo valen 

las ideas. Y esas geniales ideas y su forma de presentarlas en escasos 10 

minutos pueden eclipsar a la estrella supernova más grande del universo.

En Administrarte Learning impartiremos el Diplomado Pitch Specialist donde

podrás aprender a elaborar un buen #Pitch, para más información regístrate aquí 

martes, 10 de febrero de 2015

Cuatro conclusiones sobre la administración de proyectos en la Industria Creativa

 Por Mario F Retana

“Las empresas sólo tienes dos tipos de restricciones: 1) La internas: Restricciones operativas, y 2) Las externas: Falta demanda. El genio de la manufactura Eliyahu M. Goldratt hizo esta interesante reflexión que aplica perfectamente a las Empresas Creativas.





















El grupo de consultoría Administrarte ha trabajado por casi 10 años consultando a Empresas Creativas en la administración de sus esfuerzos para alcanzar objetivos de negocio. Dentro del bagaje de conocimientos que ha reunido a lo largo de este tiempo ha llegado a conclusiones interesantes. En este artículo comentaremos cuatro conclusiones. 

La primera establece que la base de negocio de la empresa creativa se encuentra en el proyecto. La segunda, la abundancia o escasez de la oferta de servicios creativos determina la aparición o desaparición del apoyo de un Project Manager por parte del cliente. La tercera, el proyecto inicia en la etapa comercial. Finalmente la cuarta, el concepto liderazgo en los grupos creativos.

Base de negocio 
de la empresa creativa

La empresa tiene diferente naturaleza y está naturaleza se establece a partir de cómo las organizaciones orientan sus actividades para generar capital. Las comercializadora desplazan inventario. Las fábricas producen, las empresas de logística entregan en tiempo paquetería, etc. 

Sus bases de negocio son el movimiento de inventario, el aprovechamiento de la capacidad de la fábrica y la entrega a tiempo a más destinos. La base de negocio es donde se transforman los costos en utilidades y viceversa. La empresa creativa tiene la base de negocio en el proyecto. Por lo tanto la administración de ese proyecto es la herramienta central para perder o ganar utilidades.

Aparición o desaparición del 
Project Manager en el lado del cliente

Tradicionalmente la cultura de administración de proyectos determinaba que para administrar un proyecto de forma exitosa debería haber dos encargados de la gestión del proyecto, uno por parte de la empresa creativa y otro por parte del cliente.

Esta cultura ha vivido transformaciones a medida que la oferta de los servicios creativos se hace más abundante y los sustitutos se encuentran a la mano a precios más bajos.
Hoy la Empresa Creativa no tiene la posibilidad para que su cliente se desempeñe como Project Manager. 

Al contrario, en muchos casos el cliente se vuelve el enemigo de la empresa creativa al transferir el peso de las inconsistencias de los proyectos ¿Debemos estar molestos? No. En todos lados que se genere negocio habrá conflicto de intereses. 

Debemos entender que en todas las organizaciones la comunicación es un paradigma permanente y a la agencia creativa se le transfiere el peso de las inconsistencias de la mala gestión de proyectos. No seamos inocentes y reconozcamos el reto de la administración de proyectos creativos en escenarios saturados de oferta.

El proyecto inicia 
en la etapa comercial

La industria creativa es el eslabón final de la cadena de valor. Por lo tanto, entender su lugar en la cadena y función, es fundamental. El objetivo de la Economía Creativa es añadir valor y para realizarlo, se transformará información, que en muchos casos siempre parte de la respuesta que la empresa busca darle al entorno para alcanzar sus objetivos. 

El proceso de Briefing es un ejercicio de transformación de información. Por ello los eslabones entre los actores que comparten información en la cadena de valor son los generadores de ruido en la comunicación. A este proceso de transformación de información donde se mezcla el know how y conocimiento de las empresas creativas le llamaremos Mentefactura.

La escencia de la Mentefactura es decodificación vs codificación de información. Cuando un cliente nos comparte inocentemente un brief o una idea de proyecto (que ni siquiera ha terminado de concebirse) ha iniciado el proyecto de Mentefactura.

Concepto liderazgo 
en los grupos creativos

La mente creativa siempre piensa en términos de riesgo. Una mente creativa sin riesgo no es una mente creativa. Hacer, crear, re plantear, romper reglas, re inventar, mover. Todos son elementos de movimiento, esencia de una mente creativa.
Los creativos amamos lo que hacemos. Si no lo amamos, nos revelamos contra él como los mayores detractores.

El proceso de toma de decisiones de un creativo debe tener como medicina a la inteligencia emocional, pues parece que el principal enemigo de un creativo cultivando una relación de la largo plazo con el cliente es su propio sistema de creencias.

El sistema de creencias es la forma en la que el creativo ha llegado a conclusiones a partir de la experiencia, pero en esa experiencia siempre ha estado presente el riesgo.


El liderazgo es un factor que un creativo no lo reconoce hasta que el crecimiento lo toma por sorpresa. Ahora es necesario cultivar relaciones para hacer fuerte la lealtad de un equipo. Entonces el creativo forma familias empresariales. Los creativos somos cercanos y la cultura de la empresa se vuelve una familia. Gran error. Las empresas se deben parecer más a un equipo deportivo. ¿Los creativos inspiramos a otros creativos para que alcancen los objetivos o sólo piensan en nuestra inspiración personal?